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领域冲突——转型之痛 2011-09-06

 

领域，也就是渠道成员的活动范围和独享的决策领域。领域冲突主要表现在目标顾客的归属差异，以及销售地理区域的划分差异等方面。直到2003年年底，捷顺一直都是奇瑞在成都地区的独家代理商。这似乎形成了一种共识：奇瑞对产品与销售提供一揽子的经销商服务支持，而捷JI顷则通过营销策划、让利于消费者等形式，直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去。此时奇瑞与捷顺都有比较明确的分工，即双方之间都拥有并分享各自的领域范围。因此，2004年以前，捷顺与奇瑞的关系，合作是主旋律。
然而，明晰的领域范围在2004年发生了变化。
此时的奇瑞已经由最初的单一车型发展到风云、旗云、东方之子和QQ等多个车型。要完成品牌的扩张大任，在奇瑞看来就必须依靠密集而强大的经销商网络，而非仅仅依靠捷顺。此外，密集的经销商网络也有助于奇瑞在2004年车市寒流中加强对市场的渗透。所以，奇瑞2004年在四川新发展了另外两家经销商。从奇瑞的发展角度来讲，这当然是无可厚非的。不过捷顺却认为这种做法违背了奇瑞当时对捷顺作为总经销商的承诺。因为据捷顺方面称，捷顺是根据奇瑞的指示才做出扩大经销网络的经营决策的，作为回报，奇瑞承诺两年内不会在四川发展新的经销商。但事实却并非如此！奇瑞新发展的两家经销商已经在捷顺的”虎口”中夺食，对捷顺的销售量造成了巨大的打击，从而已形成了对捷顺的现实伤害。
奇瑞为了进一步拓展市场、提高市场占有率，增强对渠道的控制能力和对市场的总体控制能力，并且由单一渠道模式转变成多渠道模式，却是无可厚非，并且是大势所趋。不过，这也必然会触及单一渠道模式下原独家代理商捷顺的领域范围与利益，因此，除非捷顺接受从独家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色转换及地位变化，否则悲剧的发生就是迟早的事。
3．理性抉择，商家必然的牺牲
从捷顺诞生之日起，就与奇瑞保持着非常紧密的关系，或许是因为捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾是一汽同事的缘故。甚至有人认为，捷顺其实就是为奇瑞而生的。捷顺并不仅仅是奇瑞经销商，它还直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去，成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。
我们必须承认，在当今不成熟或向成熟市场的转变阶段的市场环境下，关系对中国的商业活动有着巨大的影响，因为中国人做生意向来比较讲究关系。一定程度上，捷顺的诞生就是一个关系的产物。
捷顺不但通过维系与奇瑞的紧密关系来获得发展的动力源（奇瑞轿车的独家代理权），而且也更多地依赖社会人际关系，通过“人脉”来营建自己的销售网络。”关系”使捷顺仅用了5年左右的时间就成长为国内轿车销售的一方霸主。
然而，所有问题并不是关系都能解决的。汽车制造业态演进到今天，已从暴利时代走向了低赢利时期，如此背景下销售链条上的利润生成机制，高值贡献环节等业态要素必然发生不可避免的变化，这种性质的变化正是造成汽车行业生态环境变化的主导力量。当汽车生态环境遭遇2004年的黑市之后，它最近的销售模式必然要发生变化，以这样的视角面对奇瑞与捷顺事件，就不会仅仅停留下”你恩与我怨”之类的层次上了。而应该能够静心审视行业生态的变化，认清由于全球市场环境、国家政策、消费需求、品牌竞争等多种力量交互作用产生的合力效应以及造成价格下降，利润下滑，营销花样百出的噱头炒作，以及随之而来的厂商利润的重新分配等因素。
奇瑞与捷顺合作的初期，由于利润的吸引，厂家与销售商形成互利关系，捷顺对于奇瑞的价值在于其终端的接触界面和消费者的资源，奇瑞对于捷顺的价值在于其提供的产品和服务具有增值的潜力。形成对价值及价值获取方式的共识后，双方怀着抢占市场扩大空间的愿望携手上路，形成双赢。
企业运作的目的是获取最大利润，当汽车市场环境发生了变化后，由于利润和市场管理体系构建与巩固等原因，在博弈中为各自利益而战的理性选择，迫使人们在竞争互动的同时，哪怕是从自利的立场出发也必须遵守市场的游戏规则，审视彼此时求同存异，这也是奇瑞为何在2004年帮助捷顺渡过难关，签订框架性协议的原因。一旦捷顺的调整没有达到奇瑞预期的目的，奇瑞此时已有足够的主动权，这些矛盾就会显得不可调和，双方制订的各种合作协议了也就超出了规则的许可，游戏规则的这条皮筋也终将断裂，合作形式崩盘，；中突爆发，自然奇瑞与捷顺的私人关系，在理性的抉择下成了商业利润的牺牲品。

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类别：新能源 |   浏览数(2340) |  评论(0) |  收藏

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