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　　【理念+算盘】的经营智慧

　　——化全员被动为主动，彻底释放员工潜能

　　撰文：道成智聚经营咨询机构

　　文章刊登：2011年9月《中国风险投资》第十卷第三期

　　谈经论道栏目P84-90页

　　何谓【理念+算盘】的经营模式？

　　简单说，就是把企业分割成一个个实现独立核算的“直接利润中心”，开展量化授权经营，是一种培养人才的经营模式。

　　其本质是，以经营理念和经营的原理•原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用“经营会计”系统落地工具实现“SBU量化分权”，通过“内部交易”直接传递市场竞争压力，定期开展“组织业绩管理和业绩评价”，达成全员主动参与经营活动，进而将员工从“执行者”转化为“经营者”，实现企业内部可积累的“自我循环改善”，被誉为最符合人性、最科学与最具效率的系统经营模式！

　　企业的竞争本质上是人的竞争，如何才能充分释放人的潜力呢？核心就在于分权。

　　创业期的组织之所以充满活力和富于创造性，根本原因就在于企业家的思想能够很好的传递给全体员工。随着企业规模的不断扩大，企业家开始变得越来越难以看清“经营的实际状态”，“经营理念”和“战略方针、政策”的传递、执行都逐渐遇到障碍，企业的活力迅速下降，分权成为化解大企业病的唯一途径。

　　目前企业所接触到和正在运用的大部分都是通过“流程管理”来实现授权和管控（以下称为“流程分权”），然而“流程分权”存在着一个非常大的弊端——流程不细致，造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了；长此以往，员工成为流程的奴隶，就会造成“自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的局面。

　　分权在世界范围内都是一个难题。如何通过分权实现“活而不乱”？如何能让所有员工的智慧都运用到企业所需要的同一个目标和方向上，恰恰是最考验企业家能力的地方。

　　【理念+算盘】经营模式的起源

　　长久以来，大部分人认为日企的成功得益于如：经营哲学、经营理念、年功序列制、精益生产、日企文化等。看表象背后，日企（经济）的普遍成功更多归功于日本六大财团（三井、三菱、住友、芙蓉、伊藤忠、红丸）超过300年商业精华的系统沉淀和被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”的涩泽荣一（1840～1931年）先生。

　　涩泽荣一一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

　　涩泽荣一认为：传统观念总是把“义”与“利”对立起来，长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念，当大家把这种观念绝对化之后，对国家和社会的发展危害极大。因此，他主张“义利合一”的实业思想，并开创性的提出了“《论语》加算盘”式经营。他说：“我始终认为，算盘要靠《论语》来拨动；同时《论语》也要靠算盘才能从事真正的致富活动。谋利和重视仁义道德只有并行不悖，才能使国家健全发展，个人也才能各行其所，发财致富。”他一方面认为修身养性，提高道德不可忽视；另一方面，他强调：“只空谈心性，空理空论而不全身心投入实业，更不可取。长此以往，必将挫伤了国家的元气，减弱物质生产力，最后会走向亡国。”他反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致，并行不悖，并在著作《论语与算盘》中强调：“缩小《论语》与算盘间的距离，是今天最紧要的任务。”

　　虽然用现在的眼光来看，涩泽荣一的理论似乎很常见，他也没有总结出系统的经营思想。但他把中国儒家思想与欧美经济伦理合为一体，为【理念+算盘】经营模式的发展奠定了坚实基础，成为支撑日企强大竞争力的根源。

　　从松下幸之助到稻盛和夫——用【理念+算盘】透析日企成功之本

　　“理念”与“算盘”——合则两利，分则两伤。那么，如何缩小《论语》与算盘间的距离呢？

　　沿着涩泽荣一的理论，日本企业家开始了长达近百年的实践探索。其中最突出的当属日本著名跨国公司“松下集团”（住友财团旗下企业）创始人，位列日本“经营四圣”之首的松下幸之助（1894～1989年）先生。他的经营思想被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。

　　为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

　　1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”

　　以“事业部制”为纽带，松下在实践中不断完善自身的经营哲学和经营之术，最终实现了《论语》与算盘的系统结合，也成就了松下的辉煌成就。

　　松下的经营思想对日企产生了巨大影响，上世纪五十年代后，越来越多的日企效仿松下的经营思想，其中最著名的当属日本另一位“经营之圣”稻盛和夫先生。他不但很好地继承了松下的经营思想，还将它发扬光大，创造性地将“事业部制”（SBU量化分权）在企业中更进一步深化实施，实现了“阿米巴经营”（Min-SBU量化分权）。他的经营之道被称为“稻盛哲学”和“阿米巴经营”。

　　“稻盛哲学”的核心被浓缩为“敬天爱人”四个字，是一套以“做人何为正确”为基础衍生来的一整套经营系统思想，他认为：企业在制定规则或制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人原则”的哲学和伦理，如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或制度，也无法起到真正的作用。在确立正确的经营哲学之后，为了让全体员工同样拥有正确的哲学，企业还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的会计制度。因此，稻盛和夫着重强调“企业更需要为经营服务的会计学”。

　　“阿米巴经营”则是将整个企业划分为一个个所谓“阿米巴”的小集体——在事业部的基础上继续划分的更小经营单位，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培养出具有经营意识的领导，各个阿米巴自行制定各自的计划，实行独立核算，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

　　为了让阿米巴经营能够发挥出应有作用，稻盛和夫在制定每一项规则和框架的时候，还要求做到与他的经营哲学保持一致。也就是说，稻盛和夫用经营哲学来指导各个阿米巴开展经营活动，同时通过阿米巴经营体制在实践中贯彻经营哲学。“稻盛哲学”与“阿米巴经营”的完美结合使得稻盛和夫把“义利合一”的思想运用到经营实践中发挥到了极致。

　　以上两位在企业界和思想界都堪称巨匠的人物，是日本众多优秀企业家中的代表。他们从中国传统智慧中源源不断地吸取养份，又务实融入“西方现代管理科学”，似乎已完全参透了“经营大道”，几十年来日企不断将【理念+算盘】经营模式系统化地在各行各业广泛推广，孕育出充满活力、自动自发和富于创新的独特企业文化。小小岛国也因此诞生了以丰田、索尼、本田、松下、京瓷、佳能、夏普等为代表的近百家世界500强顶尖企业。

　　从SBU到“自主经营体”——海尔践行【理念+算盘】经营

　　海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。

　　海尔在发展之初，创造了OEC管理法，产生了巨大的经济效益和社会效益。但该法也存在重大缺陷，就是严重限制了员工的创造性，反倒让许多真正优秀的员工难以适应。如何打破OEC管理法给企业带来的发展瓶颈呢？

　　1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。这成为海尔全面向日企学习“系统经营模式”创新的标志。SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。

　　通过上述体制创新，海尔实现了从传统的OEC管理向SBU量化分权经营的转变。海尔也因此极大地释放了企业管理层的智慧，并品尝到了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。

　　2005年，海尔在实现千亿目标之后，再一次遇到发展瓶颈。如何让来自中国的“大象跳舞”呢？这在世界范围内都是难题，在中国当然更难，因为在国内没有先例。好在海尔这一次依然十分清楚地知道改革的方向和目标。

　　早在2000年左右张瑞敏在稻盛和夫先生的京瓷公司参观时，发现了他们正在把每个很小的班组变成一个小公司，采取独立核算、自主经营，让每一位员工都发挥作用。

　　张瑞敏是一位有远见和悟性极高的企业家。也就是从那时起，他预见到了海尔的发展瓶颈在某一天还会再次到来。这一次必须彻底释放全体员工的智慧，除了从“事业部(SBU)量化分权”到“微事业单元(Min-SBU)量化分权”，别无他法。为了能让全员更容易理解，海尔为“微事业单元(Min-SBU)量化分权”取了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。

　　在新的经营体制下，来自特种冰箱事业部总装一线的普通员工就有了一个全新的头衔——“生产线体经营者”，看似只换个一个“头衔”，实际上他正在尝试一种身份的转变，从一位“总装工”转变为一位名副其实的“小老板”。

　　在成为一名经营者（老板）之后，他开始对自己每天创造的利润负责。而要实现盈利目标，他就必须反复运算这条公式“盈利＝收入-成本”。他开始主动思考如何优化工艺，如何减少浪费，并开始与所有发生关联的同事主动沟通协调。在他的眼里，现场的物料已不再是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。他很难接受品质事故，无谓的工艺浪费和物料浪费对他来说简直就是在流失自己的金钱，这是不可原谅的。“自主经营体”为海尔带来了巨大改变，这种改变带来的是员工、企业和客户的共赢。

　　海尔不断进行“系统经营创新”的本质就是在不断提升企业的“分权水准”。从OEC管理的“流程分权”到“事业部量化分权”再到“微事业单元量化分权”，一路伴随着海尔由小到大，由弱到强。可以说，没有“分权水准”的提升，就没有企业的进步。以【理念+算盘】为基本搭建的系统经营体制还在为海尔继续创造奇迹。如今已经成为“全球第一白电品牌”的海尔依然在不断成长，2010年海尔的全球销售额已达到1350亿元。

　　除了海尔，美的集团从1998年开始效仿松下公司，全面推行事业部制改造，并形成了以“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”16字方针为核心的“事业部分权体制”，直接促成了美的的新一轮高速增长,2010年，美的集团销售额达到1050亿元。至今这套分权体制依然是美的集团核心竞争力的重要来源。

　　透析背后原理，中国企业需要构建自己的【理念+算盘】经营模式

　　【理念+算盘】的经营智慧帮助日企在经营上取得了普遍成功，海尔、美的等中国企业实践后同样取得的巨大成就，它是一种不分国界、不分行业、不分规模的经营大道，具备普遍适用性。而现实中，海尔的成功之道一直难以普遍被国内其他企业效仿。

　　那么，企业应该如何系统构建自己的【理念+算盘】经营模式，使之成为推动中国企业迈向整体繁荣的助推器呢？

　　中国有言“大道为简”，是指任何一个复杂现象的背后往往都隐含着一个“简单的本质”，在企业经营领域也是如此，【理念+算盘】经营成功的背后必定有其系统的落地科学逻辑及方法。

　　【理念+算盘】的经营智慧共由四大部分构成，分别是：“经营理念•经营哲学”、“企业经营的原理•原则”、“理念系统落地的量化工具”和“从经营理念到年度经营计划的落地方法”（见图1）。

　　体系以经营哲学和理念作为经营的“起点”和“终点”，系统贯穿到整个企业的经营实践过程中，被全体员工践行而发挥出巨大威力。

　　经营理念•哲学

　　经营理念是企业家基于企业存在目的和意义的一种哲学判断，受到企业家个人经历和价值观的影响。它是经营的起点和终点，如果这个原点不符合自然的大道规律，企业就不可能得到员工和社会认同，也就不可能得到长久的发展。在这一点上，优秀企业的认知基本一致。例如，松下集团的经营哲学：企业是社会的公器。经营理念：通过事业活动提高全世界人民的生活水平，为社会发展做出贡献；京瓷集团的经营哲学：敬天爱人。经营理念：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类及社会的进步与发展做贡献。

　　企业经营的原理•原则

　　经营原理就是经营的公理，是对企业经营的规律性认知。经营的原理是不分国界、不分企业、不分规模、不分业种•业态，是普适的经营规律。明白了原理就不容易走偏，就能在纷繁复杂的管理现象中把握问题的本质，将企业管理变得简单、高效。

　　就如稻盛和夫一样，他既可以经营京瓷，也可以进入通信领域，还可以拯救日航！在他看来任何企业的经营都“没有区别”。坚持走“经营大道”的稻盛和夫获得了持续的经营成功。

　　原则就是判断事物、处理事物应该遵守的基本准则，经营原则在不同企业中表现得“不太一样”，因为各企业所处行业和业务性质不同，也受到企业经营者的经历、价值观的影响而不同。例如，京瓷集团在其经营12条中规定了“实现销售额最大化和费用最小化”的经营原则，这一条也不是适合任何企业，如医院、公共事业单位；再如京瓷采购部门的“即卖即用”的经营原则，也不是适合任何企业，如涉及大宗钢铁、食品素材等的企业。

　　为了让经营变得简单而有条理，从纷繁复杂的经营事务中解脱出来，优秀企业家们都善于抓住经营的原理和原则，透析事物的根本，化繁为简。

　　张瑞敏先生也表达过类似的观点：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。”

　　道成智聚经营咨询机构首席专家顾问田和喜老师认为：“经营的方法论固然重要，但企业经营者更应该学习和掌握‘以不变应万变’的企业经营实践的原理•原则。”

　　那么，对于企业经营来讲：不变的是什么？变的又是什么？

　　“不变”的是“企业系统经营的原理•原则”，不分行业、不分国界、不分规模；

　　“变”的是根据实际情况来应对市场的策略和具体的作战方法。

　　从图中我们可以知道，一个方法论只能解决一个问题，从原点和原理•原则出发才能解决企业经营的根本问题。如果脱离原则•原则来谈企业经营管理的“工具”和“方法论”，也就说说缺乏一个明确的对错判断标准，短期的“方法论”（对策）对企业长远的经营可能会带来伤害，不理解“管理工具”的应用前提也可能出现错误使用。

　　理念系统落地的量化工具——经营会计

　　经营理念的落地可以称得上是“旷世难题”，很多企业的经营理念成为了被裱在相框内、高高挂在墙面上的装饰品，并没有真正对企业资产的增值带来实际价值。

　　优秀的日企经过几十年的摸索，创造了企业实践经营原理和系统落地工具，破解了理念落地的世界性难题，即“经营哲学”到“经营科学”如何过渡的问题，其中尤以“经营会计”的发明最具代表性。

　　松下幸之助是经营会计的鼻祖，“经营会计”系统量化落地工具是日企在经营领域奉献给全世界最伟大的发明。中国企业通常所运用到的只是“财务会计”和“管理会计”，而这两门会计在经营分析方面存在重大缺陷，因为不符合企业经营的“目的”，非财务专业人士也很难看懂，当然财务会计也是企业经营必不可少的。

　　“经营会计报表”来源于企业原始数据，不受财务规定限制，从源头上“保障了信息更加及时、准确”，另外，通俗易懂也是其最大特点，即便没有任何财务知识的人也能很容易明白。

　　稻盛和夫曾这样说过：“无论是在公司还是出差，我都第一时间看每个部门的《经营会计报表》。透过销售额和费用的内容，就可以像看故事一样明白那个部门的实际状态，经营上的问题也自然而然地浮现出来。”海尔、美的都有类似的《损益表》。

　　当然，如果企业直接照搬照抄海尔、美的的《损益表》，是不能够取得实际效果的。原因在于，每一家企业都要根据经营的原理•原则创造出符合自己企业的“经营会计”，这是实现企业经营理念落地的核心工具系统，也是企业实现“量化分权”的唯一工具系统，这样的“经营会计”才能够发挥应有的巨大威力。

　　从经营理念到年度经营计划的落地方法

　　无论经营理念如何好，落地是关键。企业经营的理论必须能够直接用来指导经营实践产生成果。

　　企业必须构筑以“理念”为基础的经营，才能够获得全员的认同；同时“理念”还必须与“算盘”实现完美结合，让“理念落地”拥有“可以量化的依据”。

　　实践证明，运用“经营会计”系统量化工具，抓住企业经营的目的和目标，用“经营理念”、“经营原理•原则”来指导企业的经营实践，构筑本企业的“量化分权”体制，在实现员工从“被动”到“主动参与经营活动”转变的同时，也大大提升了企业内部的人才培养速度，最终由“相马”到“赛马”，成就优秀企业。

　　每一名中国人骨子里都有成为一名“老板”的理想，“化全员被动为主动，释放每个人的潜能”一定能够达成员工、企业和社会的多方共赢。相信起源于中国传统智慧的【理念+算盘】经营模式一定能够在中国自己的土地上发扬光大，帮助中国企业突破发展瓶颈，推动中国企业的转型升级，加快中国现代经营的进程。CVC

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