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国内外成功企业经验-----谈企业文化建设

企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，人们对这一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展，其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的，其根本差异表现在，美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理,更注重“软”管理，即注重企业中的文化因素，注重为全体职工共有的价值观念，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

由于美国独特文化背景的影响，在管理上特别重视组织结构、战略计划和规章制度，而对人的价值观、传统、习惯、情感等人际关系重视不够。而日本企业的成功经验，正是他们重视人的价值、人的情感等各个方面。他们从研究中发现，一个企业的成功不完全取决于企业的制度、战略计划或生产技术等因素，而在很大程度上依赖于企业的无形财富，即企业文化。

20世纪80年代，由美国哈佛大学教授特伦斯。狄尔和管理顾问艾伦。肯尼迪合著《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》的出版，标志了企业文化理论的正式诞生。他们通过研究发现，成功而杰出的大企业都具有明确的经营哲学，员工有共同的价值观念，有共同遵守并不见诸文字的行为规范，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。每个企业都有一种文化，它潜移默化地对企业时时事事都产生着重要的作用，从企业的决策、人事的升迁，到员工的行为举止和衣着爱好等都存在企业文化的影响，成功的企业必定有繁荣的企业文化。因此，它是企业致胜的法宝。

1981年2月，美国史坦福大学帕斯卡尔和哈佛大学阿索合著的《日本的管理艺术》一书，分析了近年来美国企业管理落后于日本的原因，认为并不是日本实行了全面质量管理（TQC）或质量管理小组和终身雇用制等，而是日本企业管理有一套独特的支柱——日本企业文化。因此，得出结论是，美国的竞争对手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后。

根据企业文化的定义，企业文化是指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。它包括价值、行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度、精神风貌等，而价值观处于核心的地位。
目前，企业文化在理论和实践方面均得到长足发展，企业文化学作为一门新兴边缘学科，已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势，被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。

海尔现象启示我们：企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。
      企业文化又是一种信念的力量，道德的力量，心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势，这是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候，能够产生较强有力的经营结果，无论是在市场上的竞争，还是为客户提供服务，或是激励职工共同奋斗，企业文化均可以成为企业的指导思想。 

      许多成功的企业都有成功的企业文化，而且目前国内许多企业也在讨论如何建立企业文化。但是，企业管理系统与企业文化之间是怎样的关系？我们是否应当先树立健康的企业文化，然后再建立与之相适应的管理系统？还是先建立管理系统，然后再树立企业文化？让我们来看看国外成功企业是怎么做的。

      企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。----美国人的“敌人”不是日本人或德国人，而是我们企业管理“文化”的局限性。

                           R 帕斯卡尔   A 阿索

每一家公司现在都必须检讨其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位。虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。
                             劳伦斯。米勒

企业风格，有如企业内的空气一般，眼睛看不见，很难描绘出具体形象，但是却足以塑造每一个企业的个性，因此不容忽视。正如同每一个人各具个性，公司也拥有自己的特色或独特的性格。这些特色或独特的性格可称之为“企业风格”。企业风格是经长年累月在各个企业内部逐渐酝酿而成的，不会轻易改变。正如同人的性格是优点与缺点的混合，企业风格经常也是正反并成的。
                              上野明

我们的组织崇尚非正式且非官僚的作风。大家透过谈话，而不是备忘录沟通。

“打电话，别写条子”是我们的口号。没有任何人高不可攀。

在此工作的人都很愉快。走廊里有笑声，也有严肃的讨论。最重要的，组织不但平易近人，也激励员工专心致志把工作做好。

我们组织轻松却充满自信。大家相信自己站在胜利的一边，自感成功在握，而事实也是如此。

员工充满自豪-------既得到专业人才的待遇，也以专业人才自居。大家对同事的工作表现有信心，共同遵守最高的道德标准。他们认真工作，但不刻板僵硬，而是采取直接、甚至简单的方法。

他们不会装得高高在上，因为重视个人，所以关于组织究竟是什么，便有很多歧异的看法，每个人的观念都不尽相同。

因此之故，公司的创造力便在员工的多重观点下，源源不绝。

                              冲朗柴利亚

人家都夸张了欧美的自由风气。的确，放任主义使小部分人得到无约束的表现与发展。这种制度，使少数人得益，这是有目共睹的事实。我喜欢这种只让少数人得益的西方制度。东方人的传统思想，是把利益普遍让大家共享。在企业界，我不主张过分模仿欧美。在西武集团内，大家的感觉是个共生共死共繁荣的大家庭。我和我的10万职员，都为能保持这个东方人特有的优良传统制度而自豪。每天一早，西武的职员充满信心地到公司上班，因为，那不是一天辛劳的开始，而是从一个小家庭到一个大家庭去追寻自己和全家人长期的温饱和安全。

欧美的办法，即使在欧美行得通，到了我们这里，就不见得事事灵验。抄用外来思想应精挑细选，才不会弄出大错。我还是主张，把企业变成一个亲切的大家庭，经营人和职员之间，是家庭的成员，这种共生共死的东方观念，在我们的社会里，不只行得通，而且还能聚合成为一股强大无比的团结力量。

                                堤义明

我们一旦雇用某人之后，便不能开革他，这意味我们必须将员工留住，直到他们达到60岁的退休年龄为止。因此不管发生什么事，我们都必须像家庭一般生活在一起。我们都只有一生，那些加入索尼公司的人等于是把一生中最精华的部分奉献给公司，因此，我有责任透过他们的工作，给予他们人生的乐趣。如职工的能力不如我们当初想像的那样好，那么公司有责任为他在公司的其他部门，找到一个比较适合他能力的工作。如果你家里发生了不幸事件，譬如你有个智能不足的孩子，你家里仍然需要终生照顾这个孩子。这就是说，就算我们发现某人的能力不如我们当初所预期的那么好，那么错也不在他，而在于我们录用了他，当然如果某人的为人真的很不堪——如果他有非常非常严重的问题的话——我们是可以开革他的。如果不是这样，我们会为他找一个合适的工作，让他能在其中发现乐趣，并能有所激励。由于如此，我们在增加人手的时候非常小心。有时候经济情况太坏，我们也会发现我们的人手过剩。然而如果他们是这个大家庭的一员的话，我们就必须留住他们。这个责任是管理当局的，因此管理当局会愿意牺牲利润来留下这些人。如果我们发现业务正在萎缩，我们自然必须去寻找新的事业，以便能提供工作给员工。因为如果你有个大家庭，就算经济形势很糟，你仍然要找到工作才能生存下来。我们从未将工人视为利润的工具；我们是个大家庭。我们担负共同的命运——因此利润虽然重要，可是在终身雇用制之下，每一个人都将其一生奉献给公司，而我也希望每一个人都能享受到人生真正的乐趣。管理者应该努力把工作的乐趣和参与的乐趣以及参与感给予每一个人。如果有人受到使命感的驱使，我们便应予以鼓励。

                                 盛田昭夫