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浅谈企业目标管理 

    人并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。目标管理从根本上讲，就是把工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，靠团队的积极性去完成任务。 

目标管理，重在分解，贵在落实。
 
    所谓目标管理，是指围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动，是企业运用“激励理论”和系统工程原理，充分调动和依靠全体职工的积极性和智慧，对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。《中国企业管理百科全书》称之为“管理中的管理”。 

　  哈佛企业顾问管理公司认为，目标管理是一种综合以工作为中心和以人为中心的管理方法，即上下级共同判定组织、实施目标的管理活动；目标管理也是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。简单来说，目标管理就是以最终目标为导向，来协调各种资源的有效利用的一种管理活动。它以目标的设置和分解、实施及完成情况的检查、奖罚为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。其核心是让员工自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 

    目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订，中级目标由中层管理者制订，初级目标由基层管理者制订，方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 

目标管理的作用 
　　目标管理对组织内易于分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 

　　目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任力图划分到某一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 

　　目标管理调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了员工的士气。 

　　目标管理促进了意见交流和沟通，改善了企业内部的人际关系。
 
目标管理的特征 

　　目标的制定者即执行者。在传统管理中，组织目标的制定是最高管理者的特权，中下级管理者和一般职工只有执行的义务，目标的制定和贯彻是相分离的；而目标管理则强调，组织目标的制定要由上下级共同协商，目标的制定方式是“由上而下”和“由下而上”的结合，目标的达成过程也是上下共同参与的结果。 

　　目标的实施过程是“自我控制”“自我管理”的过程。传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理强调组织所有成员的参与，注重的是“自我控制”和“自我管理”。 

　　目标作为考评依据。传统管理的工作考评主要是以被考评对象的品质、态度等为依据来进行，考评是上级的单方面的权利，下级并无发言权；而目标管理则强调考核要以工作实绩为依据，职工自己首先对照目标进行实绩的自我检查，然后上下级共同确定考核结果，并以此作为奖惩的依据。 

目标管理的原则 

　　期望原则。所设定的目标不可过高也不可过低，要经过努力才能达到，这就是期望原则。设定的目标必须是循序渐进的，就如学习考试一样，这次的成绩是80分，下次就应该把目标设定在85分，增加5分经过努力可以达成，而且也具有挑战性。因为一次增加3至5分总是有期望接近100分的，假如一次目标就定在100分，则不切实际。 
　　参与原则。公司高管层的总目标是由下属管理部门和员工来执行并达成的，具体任务必须交给相关部门承担，各个部门分担了总目标，员工分担了具体目标，就能够更好地达成总目标。 

　　SMART原则。SMART是五个英语单词的缩写。Specific，意思是目标一定要明确具体；Measurable，目标是可以计量的；Attainable，目标是可以达到的；Reasonable，目标是合理的；Timetable，目标一定要有时间性。
 
　　达成原则。目标达成的基本原则有五个重点：授权：在目标执行过程中应该授予部属适度的权力。协助：提供相关的咨询服务，排除执行目标的障碍。训练：自我训练或者训练部属。控制：控制所投入的资源，不要造成浪费。成果评价。包括：公开（部属自我评估，主管客观评估）；公平（对事不对人）；共享原（绩效好是部属的功劳；未达目标，主管应负最后责任）。 

目标管理的缺点 

　　在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可就因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标变得很困难。 

　　目标管理的预期假设不一定都存在。尤其在监督不力等许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 

　　目标商定可能增加管理成本。目标商定向下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利倾向。 

　　奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

目标管理的误区 

　　目标管理是灵丹妙药。目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，也许是高估了它的能量，它不是企业管理过程中包治百病的灵丹妙药。 

　　目标管理就是量化任务。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。 

　　目标管理是监督工具。有些员工认为目标管理是绩效考核、监督的工具。这样一来，往往会把容易完成的工作定为主要目标。更有甚者，为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大而长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解。目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。目标管理强调"自我控制"、"自我突破"，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。 

目标管理的实施 

　　目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的业绩和贡献情况。 

　　实施目标管理一般按照四个程序：确定目标。即根据企业发展需要和长远目标而确立的发展方向或所要达到的预期效果；执行计划。即企业为实现长远目标而制定的完成该目标的一些步骤、部署和行动方案等；过程检核。即企业在实现目标而执行计划的过程中而进行的自我监督、检查、考核等；自我调节。即企业在执行计划和过程检核中根据实际需要对该目标的科学、合理变更，使其更加完善。